当文化冲突时:为什么律师事务所合并的兴起使领导者寻求帮助

由于许多主要参与者已经选择了他们的合伙人,因此较小的律师事务所在2019年的合并竞赛中越来越成为焦点。但这并不意味着领导者尝试合并两种通常非常不同的企业文化时所面临的挑战就没有那么紧迫了。

 欧洲,中东和非洲地区行政教练Lindy Cozens以下 黑岛集团,向M律师解释另一方面,对于那些想要创建一种新的,统一的,被接受的文化而又不浪费人才,甚至不损害企业利润或疏远客户的企业来说,合并总是给企业带来很多麻烦。

尽管如此,合力的趋势似乎没有减弱的迹象。在美国,2018年完成了72家律师事务所的合并,而在2019年第一季度又完成了27家。在英国,仅去年的律师100强中就有12家涉及事务所的合并。因此,尽管许多较大的合并已经完成,但领导力专家发现,较小的公司联手可以提供更为复杂的领导力问题。

现实情况是,一些公司争先恐后地寻找竞争者,担心资金池的规模越来越小,并经常选择不符合文化背景的企业,这增加了加入“不良”文化并设置问题的风险。为将来。外部风险是明确的。融合两种文化很少容易,而且在许多情况下,合并涉及一个组织有效地发掘另一个组织,从而创造了一个环境,在这种环境中,规模较小的企业的员工担心其工作和责任以及发展受到威胁。从一家小型公司(通常员工从事的工作超出其职称范围)到大型公司(这种信任和授权水平可能不那么明显),通常要困难得多。

律师事务所的管理结构也带来了挑战,而且他们的领导和管理技能并不总是出名的。毕竟,合作伙伴是根据自己的法律才能来选择和晋升的,他们常常发现自己在30年代末或40年代初已经开始养成各种不良习惯,这是他们一生中第一次管理员工–因此,文化自我-贯穿整个业务。当然,他们没有得到他们所需的那种领导支持或培训,尤其是在合并的情况下。

如果您看一下最近几年备受瞩目的合并,那么有多少真正可以算是成功的呢?那些以这种方式自我识别的人通常会掩盖真相,当你剥皮时,你会发现这是有问题的。当然,有些管理得当,但其他的管理不善,不仅破坏了价值,而且失去了人才。

合并时领导者需要考虑的一些关键方面是:

  • 在合并之前(而不是合并之后)评估文化,如果合并不合适,则准备走开。如果这种文化行不通,则有可能很快失去公司最佳合伙人的危险。在许多情况下,交易热潮开始,企业开始不合适的合并,但是文化定位可以识别每个组织的优势,可以帮助准备和预测未来的问题。
  • 合作伙伴会问的最大问题是“我适合哪里”,因此请尽早解决该问题并尽早分配角色。有一个神话,即不能透明地做到这一点,但是可以做到。明确说明哪些角色可用以及这些角色的需求。然后,在采访中,包括两家公司的代表以及独立的第三方,以便使决策是一个客观,共同的决定。
  • 该过程的速度对于消除谣言和避免动荡至关重要。因此,尽早任命部门负责人,而不是让两个组织的经理在争取最高职位时互相竞争,互相竞争。快速的过程可以提高清晰度。
  • 考虑谁是最好的传递消息的人,而不认为它们都必须来自高层。与将所有声明交给首席执行官相比,赋予部门负责人传递关键信息并在整个过程中提供支持的效果通常会更好。

如果我们看一下被认为进展顺利的合并,那么通常是因为企业花了一些时间来找出他们的文化差异并理解它们,在董事会中讨论和演练所有事情,然后才能在现实生活中发生。良好的领导才能解决恐惧,这可能是合并中最令人沮丧的方面,它将人们放在第一位并妥善处理人为因素。例如,当法国石油巨头道达尔(Total)和小精灵(Elf)合并时,围绕着他们截然不同的文化以及他们是否可以共存,真有八卦。但是董事会解决了这些担忧,努力制定了文化定位的时间表,并预测了可能发生冲突的时间。现在,道达尔位居世界第三。

它表明,如果企业牢记人们重要的黄金法则,则只要处理正确,合并就能成功。很多时候,关注点集中在人们所感知的“大事”,公司目标和抱负上,而公司却忘记了人们的恐惧是最复杂的因素。毕竟,当您的主要思想是担心自己的角色可能会改变或迷失时,无论是多么开明或鼓舞,都很难听到正面的信息。

发表评论