重新构想运营模式

尽管数字化转型提供了释放该行业实际业务价值的机会,但它实际上已错过了法律职能。

彼得·牛顿D2 法律技术nology的常务董事考虑了业务流程再造和标准的作用,以确保法律服务和运营在COVID-19之后的混乱世界中依然具有现实意义,而数字化转型真正至关重要。 

必然改变

在COVID-19大流行之前,与其他所有行业一样,法律部门陷入了开始接受数字议程的旅程。但是,法律界固有的保守主义意味着,这本质上通常是象征性的。在许多情况下,这只是在边缘进行修补。在这里增加一点机器学习;外包给那里的廉价第三方服务提供商。令人担忧的是,基础操作模型没有发生根本变化。而且,根本没有可用于构建技术解决方案的标准,例如关于法律协议数据模型的标准。我们无法根据当前看到的定制方法来构建智能合约!自动化本身不是目标,而是要增加更多的业务价值,而且我们当然不希望自动化具有70年代(也许80年代!)感觉的业务流程。

这不仅不能反映出受Uber,亚马逊和零售银行等行业变革启发的以客户为导向的商业模式,而且还错过了为公司提供价值驱动型业务供应链基础的机会,而这将是推动业务发展的关键。在COVID-19后世界取得成功。

在过去的十年中,这种缓慢的趋势(如果不可避免)会融合在一起,以至于现在必须对业务模型的各个方面进行审查。我们的工作方式将会改变。我们工作的地方将会改变。企业需要 “抗脆弱” (引用塔莱布);人们想在不同的地方工作。新的工作空间将从单纯的物理构造转变为日益虚拟化和数据驱动的形式。

在过去的十年中,这种缓慢的趋势(如果不可避免)会融合在一起,以至于现在必须对业务模型的各个方面进行审查。

最重要的是,我们的工作方式和工作方式将发生变化。企业将不得不重新学习基本的业务原则:它们存在是为客户服务。公司如何重新考虑运营模式以更好地为客户提供服务,同时又支持员工关于其工作方式和地点的新要求?

价值原则

在考虑如何,在何处以及为何运行模型的各个方面时,必须将重点放在在业务供应链的每个阶段交付价值的需求上。举例来说,律师事务所如何向金融机构提供法律建议,以使其能够被立即使用并在整个业务中推动价值–而不是通过内部法律职能进行数周的昂贵且深入的审查?为什么不自动生成交易协议草稿,取消必要的内部批准-客户入职团队和信贷一旦保存下来,便会保留相关客户详细信息?

自90年代以来,系统和数据一直是这些金融机构扩展的核心,但是法律部门和保留的外部律师事务所的投入仍然只是字眼-本质上是类比–甚至更多。需要以对这些下游数据驱动的系统和过程有所了解的方式提供法律建议。

这需要一种新的思维方式和新的创新方法。当然,有必要简化流程。有机会拥抱创新技术。要求能够安全,有效地作为全球分布式团队进行远程工作;有机会探索大量的第三方服务选项。但是,要在价值驱动的供应链中取得成功,目标必须是设计自动化,而不是默认自动化-重点必须是优化客户体验,而不是简单地削减成本或提高内部效率。

添加一点点聪明的技术来加速此处和此处的流程是不够的。法律部门需要考虑如何使用该技术来实现一种新的工作方式,从而在满足员工期望的同时为客户带来切实的价值。

标准基础

运营模式需要弹性。他们必须能够更好地适应变化,而不需要不断地工作。当您可以简单地以机器可读形式保存签名的文档时,为什么还要使用OCR签名的文档?他们不仅必须在内部和外部团队之间而且还必须借助智能技术实现真正有效的协作。未来的法律提供者可以是一部分人,一部分虚拟机,一部分机器吗?挑战在于最大化每个要素并发挥我们的每项优势。这就是卡斯帕罗夫(Kasparov)击败他时看到的人工智能的未来 深蓝 –不是被机器取代的一种,而是看到梦想中的团队将两者结合在一起。

通过设计进行这种转换的基础是行业标准。这些关键的构成部分,包括共同的协议和条款分类法,允许对现实世界进行一致的表示。它们使快速创建不同的,相互关联的业务成果成为可能,并提供了利用新业务需求,全球或市场事件,工具和技术的机会。

例如,在行业标准的基础上,内部法律专业知识得到了与第三方提供商的协作的支持,这些提供商按价值而非成本衡量。律师可以利用深层的数字信息资源。他们可以挖掘银行中所有业务部门的所有合同义务和业务成果。本质上,将各种技能和信息资源整合在一起,使法律职能可以快速有效地为客户提供更多的下游价值。

结论

对法律运营模式的重新构想可以通过非常简单的技术来实现。关键是要通过艰辛的方式改变方法,从没有或只有最新的,必须具备的,有光泽的工具转变为有意义的技术和流程改进。看看我们在做什么,以及使这些可重复和自动化的模块化和基础构建模块–实现数字化的承诺。

这不是一个令人恐惧的操作模型;这是重新定位法律功能并使聪明的人能够专注于影响P的更高价值问题的一种方法。&L.这就是基础–在每个阶段都具有价值。技能的价值,客户的价值和服务交付的价值。

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